In molte grandi aziende l’innovazione viene ancora vista come un evento: un progetto speciale, un’iniziativa straordinaria, un’accelerazione estemporanea. Ma oggi, in un mercato che si muove a velocità crescente, l’innovazione deve diventare una funzione permanente, un flusso costante, parte del modo stesso in cui l’azienda lavora ogni giorno. Ed è qui che il ruolo dell’IT cambia radicalmente.
L’IT non è più solo un reparto che “fornisce soluzioni”. È un attore strategico che può abilitare – o ostacolare – la capacità dell’organizzazione di innovare in modo continuo. E la differenza sta nei modelli operativi adottati, nella cultura interna e nella capacità di dialogo tra tecnologia e business.
IT come facilitatore (o freno) dell’innovazione
Troppe aziende ancora oggi affidano all’IT solo la manutenzione dell’infrastruttura, la gestione dei ticket o l’esecuzione tecnica di decisioni prese altrove. In questi casi, l’innovazione nasce in altri ambiti – spesso nel marketing o nello sviluppo prodotto – e arriva all’IT solo nella fase finale, come una richiesta da implementare. Il risultato? Tempi lunghi, rigidità, incomprensioni. Il rischio che la tecnologia diventi un freno invece che un alleato.
Ma quando l’IT è coinvolto fin dall’inizio dei processi decisionali, può giocare un ruolo totalmente diverso. Può proporre soluzioni, esplorare nuovi scenari, guidare sperimentazioni. In breve, può diventare un motore dell’innovazione continua. Ma per farlo servono modelli operativi adeguati.
Dall’IT tradizionale ai modelli agili
Il modello classico dell’IT gerarchico e a silos è stato efficace in un’epoca di stabilità, ma oggi mostra tutti i suoi limiti. I processi sono troppo lenti, le priorità non allineate con il business, le risorse impegnate principalmente nella gestione dell’esistente. Questo approccio rischia di trasformare l’IT in un centro di costo, invece che in un partner strategico.
Negli ultimi anni, molte grandi aziende stanno adottando modelli più agili e integrati. L’approccio DevOps, ad esempio, permette di ridurre la distanza tra sviluppo e operazioni, accelerando i cicli di rilascio e migliorando la qualità del software. I modelli di prodotto (anziché di progetto) aiutano a mantenere un focus costante sul valore per l’utente finale. E l’adozione di piattaforme low-code o no-code consente anche ai team non tecnici di partecipare attivamente ai processi di innovazione.
In alcuni contesti, si parla addirittura di fusion team: gruppi misti in cui IT, business e operation collaborano stabilmente, condividendo obiettivi e responsabilità. È un cambio di prospettiva profondo, che trasforma l’IT da “erogatore di servizi” a partner integrato del cambiamento.
La governance come leva, non come ostacolo
Innovare in modo continuo non significa agire in modo disordinato. Al contrario, serve una governance solida, ma snella. Serve chiarezza su ruoli, policy, budget, ma anche elasticità e capacità di adattamento. I modelli più evoluti riescono a bilanciare questi due aspetti: struttura e flessibilità.
La presenza di strumenti moderni – dal portfolio management dinamico alle dashboard di misurazione del valore – aiuta a prendere decisioni rapide e informate. Ma ancora una volta, è la cultura a fare la differenza. Quando il cambiamento è vissuto come un processo naturale, e non come un’eccezione, anche la governance evolve e diventa abilitante, non repressiva.
Cosa fanno le aziende più avanzate
Le organizzazioni più lungimiranti hanno già capito che l’innovazione non può essere affidata a un solo reparto o a un momento dell’anno. Hanno creato laboratori interni, metodologie di sperimentazione rapida, budget dedicati alla prototipazione, ruoli ibridi tra IT e business. Ma soprattutto hanno trasformato l’IT in una funzione strategica, con pieno accesso alla visione aziendale e ai dati critici.
Queste aziende non inseguono l’innovazione: la generano. E riescono a farlo in modo sostenibile, integrato, diffuso. L’IT in questi casi è il collante che tiene insieme idee, tecnologie e realizzazione concreta.
Il punto di partenza? Una nuova mentalità
Per molte grandi imprese, il primo passo non è tecnico, ma culturale. Serve superare la visione dell’IT come supporto e iniziare a concepirlo come architettura di abilitazione continua. Serve una mentalità che valorizzi la sperimentazione, accetti il fallimento come parte del processo, e premi chi propone, esplora, anticipa.
L’innovazione continua non si impone, si costruisce. E in questa costruzione, l’IT può – e deve – essere protagonista.
